曾经带过几个团队做过事情，也没有系统的学过管理的知识，但也算是受过德鲁克的基本启蒙一直在摸索着成长。现在团队出现的几个事情让自己有了新的想法。说说几个自己觉得在团队组建和合作中感受到的几个重要的因素：
1.共同价值观。 这应该是一个首要而且必须的因素，这决定了能不能为了共同一个目标而去同心协力，能不能看待问题上有一个基本的共同选择态度，不是事事排除争议，而是在基本的基础上去做团队合作。没有了这个，几乎就会天天有问题，以后吸纳新成员时候一定要注意这个问题。考察因素应该有很多了，看爱好和看对朋友家人的态度和交流方式就很容易看的出来。
2.信任 。这应该是一个必要因素。大家在一条船上做事情，没有了信任无疑是散漫无力，无法前行。首先作为leader要相信大家能各司其职，都是在努力负责，这是基础。同时作为member要也相信leader能带领大家向一个共同的目标越来越近。特别是现在的团队在线异地合作特别普遍，大家在不同的时间空间里面合作不免会有意见冲突，这需要互相信任，互相为了约定而努力，尊重每一个人的努力和每一份为团队做的贡献。
3.合作意识。 其实更多应该是在团队成长里面，在第二点信任的基础上谈合作。意识层面的东西本不该讲太多，讲太多就废话了，这需要大家心照不宣的去积极主动。如果出了问题互相推诿，而不是第一时间从自身找原因，那结果就是执行力大打折扣，甚者产品开发无***常进行。在一个像链条传动系统一样团队里面，平时出现些松散可以慢慢调整，但是如果不防微杜渐，到了重要关头产生松滑出现的就是悲剧，看过诸多案例都是很多都是因为不合不欢而散，这自然不是当初大家合作成一个团队愿意看到的。
4.节奏磨合 。或许得包含在合作里面，但是单独拿出来是因为自己体会比较深的。一个团队里面每个人的个性都不一样，好的合作方式是八仙过海各显神通最终往一个方向努力，但是大家的思路是不同步的，这需要每个人积极主动的去多从对方角度考虑，特别是创业初始团队，会遇到各种各样的问题，在不同的困难面前再出现节奏不一致就完全会影响团队效率，导致***失算。这应该对leader的要求更多，适时适度的调节团队气氛在困难时候挺身鼓劲，在平坦时候融洽气氛，自己在这点上做不够好，还需要成长。
5.规则契约 。弹性的合作和工作方式并不意味着总是口头协议，大家打哈哈，人情约束出现人情债，最后出现问题亡羊补牢。看做的百年的企业优秀的地方总会有成熟的体制和流程，在每个环节做好适度控制，才能保证产品研发，市场推广等环节的有效进行。这个是现在意识到的问题，需要做有效执行。
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高绩效团队的要素一般包括两个层面：一、良好的个人、团队与企业的关系； 这与通常所说的企业文化有一定关系但不是全部，说白了就是想要有一个高绩效的团队，就是需要个人舒心、团队上心、企业放心，具体可以诠释为以下三点： 首先是团队成员与企业一心，与团队一心，乐于为所从事的事业努力拼搏。这一点取决于团队和企业对待员工的待遇、态度和任务的安排技巧； 其次是团队关心、关怀和依靠员工，与企业共进退、与其它团队步调一致。这一点取决于： 1、团队对待员工的态度和目标任务的分解、管理能力； 2、团队与其它团队间的协调配合水平。这一点是优秀的团队管理者、管理决策层的必修课，很多效率低下或发生责任事故的情况都与这一点有关； 3、企业对团队的管理水平，包括团队建设及成长培育、责权利的制定和项目的规划考核水平； 第三是企业除了开拓市场的能力和获利水平这一个“外功”以外，如何对待员工、如何对待团队、如何管理项目这三个“内功”尤为重要。其中： 1、所谓的“外功”，这一点取决于企业决策层对市场的观察、机会把控能力，也是团队、员工的希望源泉； 2、所谓的“内功”，这一点取决于决策管理层对员工、团队的待遇、态度、制度和工作方法。这一点连同项目的制定、考核也是一个优秀决策管理层的必修课。二、良好的任务管理 首先，先说说目标任务管理。这一点可以参考管理***德鲁克著名的SMART原则，具体baidu一下，许多资料，这里简单研讨一下，希望对您有所帮助： 1、首先一个高绩效团队成立的初衷就是要完成公司赋予的任务目标的，这个目标必须要明确、具体，而不是含糊不清的——这就是SMART原则中的“S”[Specific]。比如“销售XX产品”，而不是像“去给我找个值钱的东西回来卖”； 2、其次是这个目标任务是具体的，可以分解、可以量化的，而不是笼统的——这就是SMART原则中的“M”[Measuable]。 3、第三是这个目标是现实的，而不是不着边际，天方夜谭——这就是SMART原则中的“A”[Attainable][Achievable]，比如销售能力1个亿，非要定10个亿的销售目标。 4、第四是：A、一解为这个目标任务不是孤立的，与其它目标具有相关性，或可理解为在目标制定和实施过程中充分考虑与其它项目的衔接，为协调一致共同发展创造条件——这就是SMART原则中的“R”[Relevant]；B、另一解为这个目标任务是可以实现、可以考核的——这就是SMART原则中的“R”[Realistic]。本人认为二者视不同项目择取，比如大型软件设计、建筑工程，适合A或A+B，销售目标适合B或A+B； 5、第五是时限，即要在规定时间内完成，而不是根本没有时间或时间节点——这就是SMART原则中的“T”[Timing][Time-Based]。比如一个月或一季度完成多少销售任务。 其次，任务管理除了SMART原则外，就是在此基础之上对目标任务的制定、分解和考察、考核办法，按照SMART原则层层分解下去，合理安排制定出任务***，除此之外，相应的培训、交流和合理的考核办法是实施是否高效的关键。先简单探讨这么多，至于这个团队的打造方法和步骤，先看看上面这些内容，充分理解以后建议以下步骤： 1、确定团队的目标任务，分解为职责； 2、确定团队的工作内容，分解为岗位； 3、评估团队的工作量，定岗定员； 4、根据企业责权利和成本控制指标重新评估所需岗位和人员数量； 5、建立团队工作流程和考评制度； 6、建立团队培训机制和交流氛围。
有了目标就有了努力的方向。
其实我一直对目标这个概念比较模糊，也没有树立过明确的系统的目标。
不过，最大的受益是在东北的时候，我心中一直有一个想法，那就是进北京，算是一个目标吧。
有了进北京的想法后，就考虑去了北京做什么？那边缺的是什么样的人，我该从哪个方面提升自己的能力，需要认识谁，谁能帮我进京，等等，能力上去了，有了机会以后，抓住了，也就就真的进了北京。
这就是目标的神奇吧。
最近我确定了今后一个时期努力的目标，也拉出了101条行动***，感觉信心满满。
今天咱们说说个人目标。
目标是在一定时期内所追求的最终成果，是某阶段宗旨和使命的具体化，是你奋力争取达到的所希望的未来状况。比如，你想在1年里赚到200万，这就是你的年目标。
目标的重要性
成功者与普通人的区别就在于有没有自己明确的奋斗目标，要想成功就必须确定成为成功者的目标。当你确定好你的人生目标时，才能成为一艘有航行目标的船，任何方向的风都会成为顺风。当你拎起第一桶金后，你会发现赚第二个100万比第一个100万简单容易得多。
目标的作用具体表现在以下四个方面：
一是指明方向。西撒哈拉沙漠中的旅游胜地——比塞尔。 在很久以前，比塞尔是一个只能进、不能出的贫瘠地方。在一望无际的沙漠里，一个人如果凭着感觉往前走，他只会走出许多大小不一的圆圈，最后的足迹十有八九是一把卷尺的形状。因为人们没有认识到这一点，所以他们一直都没走出去过。后来，一位青年出现了，他发现比赛尔四处都是沙漠，一点可以参照的东西也没有，于是，他找到了北斗星，在北斗星的指引下，他成功地走出了大漠。这位青年人于是成了比赛尔的开拓者，他的铜像被竖在小城的中央。铜像的底座上刻着一行字：新生活是从选定方向开始的。所以，有人把目标的这一作用比喻为“北斗星”。
二是看清使命，产生动力。明确了行动目标后，目标产生积极的心态，调动潜意识，尽力而为，创造最佳成绩。也只有在达到了目标后，才会产生成就感和满足感。激发工作热情、献身精神和创造性，目标使我们觉得生存的意义和价值。
目标决定心态：有了目标你才会有态度，才会知道坚持什么，才会做到“知止有定，宁静致远”。目标决定你该学习哪些知识，以及如何去整合你所需的知识。目标决定你把时间花在哪里，并如何去充分地利用时间。目标决定你应该去结交哪一类的朋友，整合怎样的人脉并如何去运用这些***。
三是目标使我们把重点从过程转到结果；我们知道我们想要的结果，我们知道为什么要这样去付出，就会达到什么样的彼岸；目标有助于我们分清轻重缓急，把握重点；目标使我们集中精力，把握现在。
四是决策标准和考核依据。目标不仅是制定决策方案的出发点，而且是考核管理决策的制定和执行工作好坏的依据。制定了明确的目标，思考和行动才有客观的准绳，而不至于凭主观意志做决定，凭主观印象做考核。
怎样确立目标
目标从何而来？
所有我们想实现的愿望，都可以称之为目标。我们可以罗列一下个人的主要目标，无非是以下这些方面：
工作、家庭生活、人际关系、成长、财富、健康、个人兴趣等。
但事实上，个人的大多数目标几乎都可以通过财富目标来实现，因此，工作及成长目标尤为重要，因为我为***，***为我，如果你能够为他人带来价值，就能获取财富，从而满足更多个人愿望。比如说家庭关系、朋友关系，除了为人处事好不好之外，你的经济能力也能产生很大的影响；生活、兴趣、健康等，更离不开一定经济能力的支撑。
目标必须是从全局出发，整体考虑的结果，各分目标必须协调一致。
目标层次要清楚，一个组织的各种目标不是同等重要的，要突出关于组织经营成败的关键目标，在总目标下再分层次列出相应的分目标。
目标应建立在可靠的基础上，必须是可行的，而不能是可望而不可及的，应建立在对组织内外环境进行周密调查研究的基础上，有充分的客观依据。
目标必须是具体的，要便于衡量，而不是笼统、空洞的口号，应尽可能用数量表示出来。
明确的目标是支撑你行动起来的动力和源泉，一个好的目标要可实现，可量化，可执行。
目标的可衡量性要求：能量化的尽量量化、不能量化的尽量细化、不能细化的尽量流程化。量化就是根据三个指标来衡量目标，即时量、数量和质量。如果我们不对目标进行量化，大家就不会知道自己的职责所在，在工作中难免存在互相推诿、扯皮的现象，如此一来，无论多么宏伟的目标只能是空洞的口号。因此，在制定目标时，需对目标进行量化。因此，做好目标的量化，有利于我们更好地完成任务。
目标要保持相对稳定，经确定就要相对稳定，不能朝令夕改，同时根据组织内外环境的变化及时调整，实行滚动目标。
两大误区
其一是没有明确的目标，或者有一定挑战性的目标，走到哪里算哪里。
其二是目标太大，反而失去目标。
管理***彼得·德鲁克在《管理实践》中说：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以企业的使命和任务，必须转化为目标。”也就是说，我们不能仅仅依靠现有的条件和***，做到怎样算怎样，还必须有所要求，创造条件去实现更高的目标，但同时又要保证这个目标是可以实现的。
因此，目标管理必须解决这两大问题。
第一，以终为始——目标管理的核心（事有终始）
著名的管理学***史蒂芬·柯维(Stephen R.Covey)在《高效人士的七个习惯》中提到的第二个习惯是“以终为始”，就是大学之道里面所说的“事有终始”——先明确目标，才能知道从哪里开始。
先和后，这是很重要的，终在前，始在后，说的就是我们必须要先明确目标，才能知道从哪里开始，才能有***的去实现这个目标，而不是走到哪里算哪里——这才是快速成功之道。
关于次序的问题，在博弈类的竞赛中体现得尤为突出，先出哪一招，后出哪一招，结果甚至会大相径庭，下棋、打牌、比武过程中的出招次序，可能一招出错就直接影响胜负。
著名的田忌***，就是一个典型的通过改变次序来改变结果的故事。
我们常说的选择比努力更重要，这就是目标管理的重要性，因为选择决定方向，方向是战略问题，而努力是解决战术的问题，如果你的方向都错了，战术再好，越努力离目标越远，南辕北辙的故事说的就是这一点。
所以才有这句话：“成功者不断修正方法，失败者不断改变方向。”
事有终始，以终为始，最简单的理解就是：
如果目标不明确，我们会把时间浪费在很多与目标无关的事情上，在知识和能力的积累上也会缺乏明确的方向，要么缺少学习，要么学了很多其实很少用到的知识，同时，也不会确定应该多交一些与未来成就自己有关的朋友，更谈不上整合适合自己的人脉***。
我们以创业为例简单比对一下“以始为终”，走一步看一步，和“以终为始”根据目标去整合***，从而更快速发展的区别。
第二，阶段性满意目标——目标管理的关键（知止）
《大学》所说：“古之欲明明德于天下者，必先治其国；欲治其国者，必先齐其家；欲齐其家者，必先修其身。身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。”讲的就是目标管理的关键，在于逐一的实现每个阶段的目标，从而才能达到下一个阶段。
因此，在进行目标的阶段性分解之前，《大学》第一章的第二句就首先告诫我们：你可以有远大的目标，但首先必须懂得“知止”，因为“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”
谁都希望自己能够成为一个卓越的人才，但都必须经过从平凡到优秀，从优秀到卓越的成长过程，都要经历几个关键的成长阶段，每个阶段的转折点和能力、知识结构等都有相对明显的区别。因此，我们在每个时间段内都应该有一个相对满意的目标，我称之为“阶段性满意目标”。
目标与时间的关系
我们的一生，只能称之为理想，十年以上，只能称之为愿景，五年为战略目标，三年为战略规划——在这些时间跨度内，目标管理是很难具体细节化的。试问，在当今这个瞬息万变的时代，谁能够预料并精准***三年以后发生的事情？
因此，我大致对不同时间长度的目标概念进行了不同的界定，方便我们予以区分：
如何实现目标
你想在五年之后，十年之后，或者一年之后的今天在哪？这些都是你的目标，你可不想一直呆在你现在的位置，但明确你的真正的目标是一件困难的事情。
很多人认为设定人生目标就是找一些遥遥无期的梦想，但永远不会实现。这被看成是只是预言如何实现自己抱负，因为， 第一，这些目标没有被足够详细的定义；第二，它始终只是一个目标，而没有相应的行动。
定义你的目标是一件需要你花费很多时间仔细考虑的事情。下面的步骤可以让你开始这样的旅程：
写出一个你的人生目标的清单。
人生目标是一件重要的事，换句话说，就是你的人生抱负，不过抱负听起来总像一种超出你可控范围的事情，而人生目标是，如果你 愿意投入精力去做，就可能达到的。因此，你这一生真正想要的是什么？什么是你真正想去完成的事情？什么事情如果你突然发现你不再有足够的时间去完成的时 候，会后悔不已？这些都是你的目标，把每个这样的目标用一句话写下来。 如果其中任何目标只是达到另外一个目标的关键步骤，把它从清单中去掉，因为他不是你的人生目标。
对于每一个目标，你需要设定一个你认为合适的时间框架。
这就是你的十年***，五年***，还有你的一年***。其中一些目标可能会有“搁置期”因为你的年龄、健康、经济状况等，这些你需要用来完成目标的因素需要花一些时间来达成。
下一步描绘你达到每一个人生目标的详细旅程——这才是更让人热血沸腾的部分。对于每一个人生目标，都按照下面的步骤来处理：
把每个人生目标单独写在一张白纸的顶端。
在每个目标下面写上你要完成这个目标所需要但是目前你又没有的***。
?这些东西可能是某种教育、职业生涯的改变、财务、新的技能等等。任何一个你在第1步里面去掉的关键步骤，都可以在这一步中补上。如果任何一个目标下面还有子目标，都可以补上，以保证你的每一步都有精确的行动相对应。
在第2步所列出的每项中，写下你要完成每一步所需要的行动。
?这个可能是一个检查清单，这是你可以完成你的目标的所有确切的步骤。
检查你在第2步里面所写的时间框架，在每一张目标表上写下你所要完成目标的年份。
对于那些没有确定年限的目标，考虑一下你想要在哪一年完成它并以此做为年限。
检查整个时间框架，为你所需要完成的每一小步，写下你所需要完成的现实时间。
现在检查你的整个人生目标，然后定一个你这周、这个月和今年的时间进度表
——以便你自己可以按照预定的路程去完成你的目标。
把所有的目标完成时间点写在你的进度表上，这样你对要完成的事情就有了确定的时间了。
在一年的结尾，回顾你在这一年里面所做的，划掉你在这一年里面已经完成的，写下你在下一年里面所要去完成的。
可能你需要花很多年的时间去，比如说，完成一次职位提升，因为你先要去找一份***工作以保证你可以获得更多的钱供你去上完一个在职课程以拿到MBA学 位，但你最终会到达你的目标，因为你不但***好了你要得到什么，并且也***好了要如何去得到，在得到之前你要做哪些步骤。恭喜！
高绩效团队的要素一般包括两个层面：
一、良好的个人、团队与企业的关系；
这与通常所说的企业文化有一定关系但不是全部，说白了就是想要有一个高绩效的团队，就是需要个人舒心、团队上心、企业放心，具体可以诠释为以下三点：
首先是团队成员与企业一心，与团队一心，乐于为所从事的事业努力拼搏。这一点取决于团队和企业对待员工的待遇、态度和任务的安排技巧；
其次是团队关心、关怀和依靠员工，与企业共进退、与其它团队步调一致。这一点取决于：
1、团队对待员工的态度和目标任务的分解、管理能力；
2、团队与其它团队间的协调配合水平。这一点是优秀的团队管理者、管理决策层的必修课，很多效率低下或发生责任事故的情况都与这一点有关；
3、企业对团队的管理水平，包括团队建设及成长培育、责权利的制定和项目的规划考核水平；
第三是企业除了开拓市场的能力和获利水平这一个“外功”以外，如何对待员工、如何对待团队、如何管理项目这三个“内功”尤为重要。其中：
1、所谓的“外功”，这一点取决于企业决策层对市场的观察、机会把控能力，也是团队、员工的希望源泉；
2、所谓的“内功”，这一点取决于决策管理层对员工、团队的待遇、态度、制度和工作方法。这一点连同项目的制定、考核也是一个优秀决策管理层的必修课；
二、良好的任务管理
首先，先说说目标任务管理。这一点可以参考管理***德鲁克著名的SMART原则，具体baidu一下，许多资料，这里简单研讨一下，希望对您有所帮助：
1、首先一个高绩效团队成立的初衷就是要完成公司赋予的任务目标的，这个目标必须要明确、具体，而不是含糊不清的——这就是SMART原则中的“S”[Specific]。比如“销售XX产品”，而不是像“去给我找个值钱的东西回来卖”；
2、其次是这个目标任务是具体的，可以分解、可以量化的，而不是笼统的——这就是SMART原则中的“M”[Measuable]。
3、第三是这个目标是现实的，而不是不着边际，天方夜谭——这就是SMART原则中的“A”[Attainable][Achievable]，比如销售能力1个亿，非要定10个亿的销售目标。
4、第四是：A、一解为这个目标任务不是孤立的，与其它目标具有相关性，或可理解为在目标制定和实施过程中充分考虑与其它项目的衔接，为协调一致共同发展创造条件——这就是SMART原则中的“R”[Relevant]；B、另一解为这个目标任务是可以实现、可以考核的——这就是SMART原则中的“R”[Realistic]。本人认为二者视不同项目择取，比如大型软件设计、建筑工程，适合A或A+B，销售目标适合B或A+B；
5、第五是时限，即要在规定时间内完成，而不是根本没有时间或时间节点——这就是SMART原则中的“T”[Timing][Time-Based]。比如一个月或一季度完成多少销售任务。
其次，任务管理除了SMART原则外，就是在此基础之上对目标任务的制定、分解和考察、考核办法，按照SMART原则层层分解下去，合理安排制定出任务***，除此之外，相应的培训、交流和合理的考核办法是实施是否高效的关键。
先简单探讨这么多，至于这个团队的打造方法和步骤，先看看上面这些内容，充分理解以后建议以下步骤：
1、确定团队的目标任务，分解为职责；
2、确定团队的工作内容，分解为岗位；
3、评估团队的工作量，定岗定员；
4、根据企业责权利和成本控制指标重新评估所需岗位和人员数量；
5、建立团队工作流程和考评制度；
6、建立团队培训机制和交流氛围；
明茨伯格为了让人们能够更加清晰直观地理解战略的概念，将其概括为5P：
***（Plan）
谋划（Ploy）
模式（ Pattern ）
定位（Position）
观念（ Perspective）
换句话说，明茨伯格利用5P多维度地诠释了战略，充分展现了战略的丰富内涵。下面我们便从明茨伯格提出的5P出发，对战略进行解读。
战略是一种***，是一种有意识、有目的地制定行动纲领和解决问题的法则。它是企业在开展经营活动之前就事先拟定好的关乎企业长远发展方向、发展规模、发展途径和服务范围的***。比如，企业在洞察到市场先机后所拟定的产品***就属于“***”，这一层面的战略。
战略是一种谋划，是在竞争博弈中威胁和战胜对手的工具。它可以使竞争对手处于不利地位或受到威胁。比如，常见的价格战就属于：＂谋划＂这一层面的战略。
战略是一种模式，是企业为实现基本目标而展开竞争、进行***配置和建立竞争优势的行为路径和价值创造方式。企业通过哪些活动能够创造出满足顾客需求的产品，如何安排这些活动，都属于“模式”这一层面的战略。同时，我们也可以将模式理解为企业相对固定的行为方式。
战略是一种定位。企业在进驻市场前首先要明确自己在市场中所处的位置，并据此进行合理的***配置，以形成可持续竞争优势。比如，小米“为发烧而生”的定位就清晰地传达出产品的目标客户是手机发烧友。这休现了“定位”这一层面的战略。
战略是一种观念，是指企业形成了对客观世界的固定认知方式。它是企业的价值观体现，也是整个组织成员共同的期望、认知、理想、信念和行为方式的体现。比如，谷歌长期坚守的信念是“工作赋予挑战，挑战带来快乐”，这一信念便属于“观念”这一层面的战略。
基于上述介绍，我们借助明茨伯格的SP战略模型加深了对战略概念的认识，增强了对战略规划全局性的理解，并明确了企业在进驻市场前应该如何从战略的5个方面进行考量，以完成符合企业最高利益的战略规划。然而，事物是不断变化发展的，我们要善用发展的眼光看问题。今时不同往昔，海外市场风云变幻，各经济体之间的关系也逐渐由竞争转变为竞合。我们置身于不同的海外市场中，应意识到以往成熟的战略体系可能已过时，如今的战略体系被赋予新的内涵和价值。尽管明茨伯格的SP战略模型仍然能够指导企业家在国内市场的经营管理上取得成效，但从SP出发制定的国际化战略极有可能让企业陷人进退维谷的境地。
以新能源 汽车 特斯拉进驻中国市场为例，说明为何单纯使用明茨伯格的SP战略模型制定国际化战略已不再是最佳选择。特斯拉问世后，其在美国本土市场的生产、销售与竞争均有清晰的***、主动出击的竞争谋划、成熟的商业模式、高端的定位，以及绿色环保的观念。通过如此全面的战略的制定与实施，特斯拉在本土市场上大放异彩。由此可见，明茨伯格的SP战略模型具有卓越的前瞻性、适应性和有效性。
然而，特斯拉自2013年进驻中国市场以来，其销售量持续低迷。特斯拉管理层照猫画虎，将针对美国市场制定的战略直接运用于中国市场，导致产品的实际销售量与此前预测的每年1万辆的销售量相去甚远－－2014年特斯拉的在华销售量只有2499辆。虽然2015年特斯拉的销售量增加了48％，达到了3690辆，但这还不到2015年特斯拉全球销售量5.05万辆的8％。
相较于刚亮相中国时所受到的热捧，特斯拉很快便水土不服，在中国市场的销售陷入僵局。由于许多人把特斯拉看作身份和地位的象征，因此他们购买特斯拉并非出于对其性能的热爱或对其环保观念的认可。特斯拉非但没有在中国市场站稳脚眼，还被充电和毁单等问题所累，导致销售停滞不前。特斯拉在中国市场的销售停滞不前，管理层难辞其咎。为了深入分析特斯拉战略困境，我们***用明茨伯格的SP战略模型，从五个方面剖析特斯拉在实施国际化战略过程中凸显的五大问题。： 一是宏伟***难落地。中国电力工业的落后和新能源发展的滞后，导致建造充电站成为特斯拉向前发展的阻碍。另外，充电难、充电桩与产品的不兼容或充电车位被燃油车占用等问题都制约者特斯拉的在华推广。
二是多方谋划无成效。中国车企对开放专利***不以为然。自2014年6月特斯拉高调宣布开放专利以来，各种＂阴谋论＂“阳谋论”的说法满天飞。很多国内的新能源 汽车 生产企业冷眼旁观、不为所动。另外，特斯拉常成为市场竞争的焦点。例如，保时捷、沃尔沃等传统车企，纷纷推出豪华新能源 汽车 ，其中不乏对标特斯拉的车型。
三是商业模式难融入。特斯拉在中国市场的战略实施并没有做到因地制宜。特斯拉对其传统的纯直营模式十分有信心，并在全球推广美国的成功商业模式。因此，特斯拉没有***用中国的4S店模式，甚至雇用了一些思想落后、驾驶特斯拉熟练度低的中年员工和没有驾驶经验的年轻员工承担销售职责，结果是售后服务和客户休验极差，进而影响了特斯拉的销售。四是原有定位不变通。特斯拉中国团队本想趁“双十一”之际，在天猫平台尝试售卖新车型Model s，以拉动特斯拉在中国地区的销售量，同时减少因毁单而带来的库存压力。然而，如此接地气的营销策略却被总部叫停，因为这种借势营销有悖于“只靠客户口碑传播、不做任何付费投放”的定位。...五是目标客户不买账。部分中国人的环保意识还不够强，高昂的定价表明特斯拉面对的目标人群只能是经济实力较强的高端人群，而这些人中的多数宁肯加价去买一辆大排量、内饰豪华的进口车，也不愿以同样的价格买一辆零污染、零排放的新能源 汽车 。更令中国客户恼怒的是，特斯拉在2019年3月降低了多个主打车型的销售价格，中国地区在售 汽车 的降价幅度很大，一度达到30％。这触犯了中国特斯拉车主的底线，因为中国特斯拉车主愿意以高昂的价格购买特斯拉的一大动机就是其奢侈品定位能满足他们的心理需求。如此大幅度地降低中国地区的特斯拉销售价格，说明特斯拉对目标人群的定位不够准确。可见，在制定国际化战略方面，明茨伯格的SP战略模型仅仅起到了引导作用。我们应把握时代的潮流，用发展的眼光看问题，不断为经典战略注入新要素，使其更加丰满，对企业实践更加具有指导意义。
因此，一个更适合企业国际化发展的新5P战略模型。
PEOPLE
PARTNERSHIP
PREDICT
PLASTICITY
PLURAL-CULTURALISM
新SP战略模型可以帮助企业在走出国门前对自身的优势、劣势以及即将面临的威胁和机遇有一个清晰的认知，做好全方位的准备。新SP战略模型能帮助企业实施以人为本、重视合作伙伴、强调预测、增强可塑性、兼容多元文化的全方位发展战略。新SP战略模型能引领企业 探索 出具备前瞻性的国际化战略发展路径，帮助企业从国内走向海外，从优秀走向卓越，最终实现基业长青。
从***到人
德鲁克认为，人不等同于数据，不能将人数据化。尽管数据在一定程度上可以反映事物的发展规律和变化趋势，并对指引企业发展有战略性意义，但在企业发展的过程中，数据毕竟是冷冰冰的存在，而人却是活生生的个体。仅靠制订***并不能保障企业的成功， “人”才是企业取得成功的最关键要素。企业是由个体组成的大家庭。如果企业想让员工真正融入集体，就必须将对员工的人文关怀放在首位。同时，管理者也应当学会转变自身的角色，做好企业员工的服务者。此外，顾客是企业服务的对象，为顾客提供良好的服务是企业的立足之本。顾客满意是顾客购买意愿提升的前提，也是企业发展的不竭动力。因此，如果企f（）：业想实现长足发展，就必须在给予员工人文关怀的基础上，充分了解顾客的心理，针对顾客的特点为顾客提供独具特色的服务。事实上，企业在国际化进程中，经常在还未***市场前就铩羽而归，究其原因并非是对数据的误解或统计分析的失误，而是对人这一关键要素的忽视。在变幻莫测的全球竞争环境下，一成不变的***并不能为企业带来成功，获得人心是企业抵御风险的资本。换句话说，在国际化进程中，缺乏人文关怀，忽视人的重要性，往往会对企业造成致命的伤害。
福耀集团在进驻欧美 汽车 玻璃市场的过程中不断调整自身战略，强调人的作用。在国际化进程中，福耀集团面临一个很大的挑战－国外的人力成本为国内人力成本的8倍。同时，受欧 美文 化影响，福耀集团管理当地员工的难度较大。因此，这就对福耀集团的人员管理及激励制度提出了较高的要求。福耀集团对人才管理模式进行了宏观把控，并合理配备当地人才－一方面，利用中国员工的技术优势；另一方面，发挥当地员工的优势，建立福耀集团的生产团队，并不断加强员工语言、行为准则等方面的培训，加速员工之间的融合。以上案例说明，人在企业国际化进程中的重要性不言而喻。以人为本将是企业国际化进程中的重要一环。
从谋划到伙伴关系
明茨伯格认为战略是一种谋划。谋划的目的是通过虚、实策略的结合战胜竞争对手。然而，在当今投资贸易自由化和全球经济一体化高速发展的时代，国际化战略更多地体现为竞合关系而非竞争关系。贸易并非是一场零和 游戏 ，贸易需要参与方通过各自的比较优势实现多方共赢。因此，在这个全新的、以共享为特征的时代，构建伙伴关系和维系信任远比打败竞争对手更重要。
1994年，沃尔玛进驻巴西市场。沃尔玛通过率先降价的方式与早在1***5年就进驻巴西的家乐福展开了价格竞争。可想而知，结果必然是“伤敌一干，自损八百＂。因为家乐福与其他同类企业也相继发布降价公告，结果引发了一场价格大战，最终沃尔玛惨败。无独有偶，从2014年开始，滴滴与优步之间的补贴战如火如荼。有人认为，滴滴一年的损失约为40亿美元。而且，双方都通过融资为这场补贴战补充＂***＂，进一步“扩军备战”。还有人认为，滴滴与优步的总融资已超过300亿美元，相当于美军的第一次海湾战争总费用的1/3，如果它们用这笔巨额资金共同挖掘更大的市场空间，完善硬件与软件，提升客户的产品体验，那么最终一定能实现双赢。
国际竞争绝不是一场零和 游戏 ，相反，它是促使企业通过国际合作发挥协同效应的团队 游戏 。值得注意的是，团队通过协同合作创造的价值往往不是叠加的，而是指数级增长的。中国中车与南非合作方共同开发非洲市场。中国中车从中国***购无法在南非生产的关键部件，再将其运往南非；并在南非设立工厂，生产其他部件，如转向架、电缆、管路等，然后进行机车组装和调试。中国中车的这种做法一方面为南非创造了大量的就业机会，***了南非经济，另一方面也让自己获得了低成本竞争优势。这种伙伴关系思维，成为中国中车打开非洲市场的第一步。”把竞争者当伙伴的思维转变可以帮助企业减少陌生环境中的竞争对手，赢得发展空间。
从模式到预测
明茨伯格认为，战略是一种持续行为。作为已成坊实践过的战略，其模式有助于企业在行动上保持一致性，能避免企业因 探索 新路径而遭遇失败。企业可以通过在新进驻的国内市场中***模式，达到事半功倍的效果。这种在国内市场***模式的方式可能是极具指导意义的，因为国内各个地方的市场环境往往是相似的－政治制度、经济发展水平、文化背景均大同小异。然而，如果企业不做任何前期调研就将这种模式运用于海外市场，就会遭遇惨败。例如，麦当劳希望通过“汉堡、薯条、炸鸡”这套成功的销售模式，将西方餐点引入中国市场，并改变中国人的饮食习惯。进驻中国市场后，麦当劳可谓红极一时，受到中国客户的追捧。然而，随着中式快餐的迅速崛起，麦当劳的竞争对手日益增多。面对激烈竞争，麦当劳并没有像肯德基那样积极***取应对措施（如肯德基推出了符合中国人口味的中餐产品），因而遭受了巨额损失。
相比之下，《王者荣耀》取得了令人嘱目的战绩。据2017年10月的官方数据，在 游戏 品类中，无论是下载排名，还是收人排名，《王者荣耀》都稳居App Store （应用商店）排行第一。
《王者荣耀》针对海外玩家的需求，重新对 游戏 画面进行了美术设计，呈现出完全不同的画面效果。《王者荣耀》还根据不同文化背景，变更了 游戏 的原有人物设定。在北美市场，《王者荣耀》中可操控的 游戏 人物不再是中国的 历史 人物，而是精灵、巨石魔、恶魔法师等人物。在进驻日本市场前， 《王者荣耀》也根据日本的 历史 文化背景为英雄的外观增加了设计细节，使其更符合日本客户的喜好，从而赢得了日本玩家的喜爱。针对***国家的市场， 《王者荣耀》删除了色彩饱和的 游戏 背景，替换为客户所能接受的 游戏 背景。《王者荣耀》的这些举措令其海外版本改头换面，给客户带来了全新的 游戏 体验。《王者荣耀》因对新进驻市场进行预测而取得成功，这也在一定程度上说明新5P战略模型确实能为企业带来价值。
国际化战略得以实施的前提是，企业做出了产品能被海外市场接纳的预测。管理者们需要通过对当地政策的解读、对当地市场环境的研究，以及对当地消费习惯的分析，来对企业能否成功进驻当地市场做出预测。预测和模式之间的差异有助于解释沃尔玛前首席执行官李·斯科特遇到的问题。，沃尔玛曾离开阿肯色州，到达600英里以外的亚拉巴马州，以期开拓新市场。沃尔玛还聘请了一名专员来研究新市场，但并未对开拓新市场有任何帮助。事实证明，沃尔玛的原有商业模式并不适用于亚拉巴马州的快消市场。
从定位到可塑性
明茨伯格认为，定位是制订***、选择模式以及形成观念的前提，是组织适应外部环境的力量－组织的现有***与外部环境相匹配，从而使组织能够选择一条适合自己发展的路径。
正如“竞争战略之父”迈克尔·波特所指出的那样，定位是制定战略的关键所在。也就是说，企业要选择一条自己最擅长的、具有独特风格的发展道路并坚持下去。但就国际化战略而言，我们认为可塑性也是企业必须具备的重要特质。在这一过程中，企业具备适应环境的能力显得尤为重要。固守已有定位只能让企业忽视当地市场的需求，最终与机会失之交臂。以德国机械类产品为例，德国机械类产品的质量有口皆碑，堪称世界一流。但高品质的定位却未必能够成功迎合海外市场，因为并非所有客户都追求高品质，如有些市场中的客户追求的是廉价。
克虏伯震雄塑料 科技 有限公司没能成功开拓中国吹塑机市场，恰恰证明了定位的重要性。这家德国公司拥有一流的生产技术和设备，但产品的中档定位使其价格不具备丝毫优势，其产品自然也在中国水土不服。与那些具有同样性能而定价只有几十万元的中国本土吹塑机相比，一百多万元一台的吹塑机自然无人问津。
相比之下，中粮在巴西的表现就可圈可点。中粮自2014年进驻巴西以来，已在巴西拥有2个码头、12座筒仓、1家转运站、2家大豆压榨厂和4家糖厂，中粮对巴西直接投资存量近50亿美元。此外，中粮在巴西的谷物油籽经营量超过800万吨，粮源合计740万，仓储能力达181万吨，大豆和玉米***业务也已占据巴西市场份额的14％。可塑性是中粮的成功秘诀。中粮在巴西的业务定位并没有简单地***国内市场的“从田间到餐桌的一站式产业链条”的定位。中粮将巴西作为中转站，自建工厂并生产大豆、谷物油、食糖等初级加工品，再转销到国内和其他国家。转销原因是巴西拥有丰富的农作物***，中粮以此为基础生产、加工的产品在巴西本地市场的竞争力不足。
由此可见，具有可塑性的国际化战略可以根据外部环境做出自我调整。企业只有结合已有优势，迅速在新环境中找到适合自己的位置，才能争取到更多的主动权。在中国制造走向海外的 历史 中，海尔无疑是领先者。海尔进驻美国市场后，迅速地改变了产品定位，并从小型产品入手，主推放在宿舍和办公室的迷你冰箱。这一战略使海尔在美国市场获得了重大突破，同时也避免了与竞争对手－通用电气和美泰克的正面冲击。
从观念到多元文化
明茨伯格认为，观念不仅能影响企业的选择，还能让企业与世界联通、感知世界并向世界提供反馈。作为企业感知世界的一种方式，观念有助于定义企业文化。一个成功的国际化企业需要的不是单一观念，而是多元文化。多元文化能使企业全面融入海外市场，并更好地对当地员工进行授权。然而，许多跨国企业在进驻海外市场之前没能全面洞悉当地的消费文化、价值理念和法律制度，因此屡屡碰壁。
例如，中国***裁定美国New Balance不仅不能再使用“新百伦”的中文标识，而且还要赔偿原告500万元。美国NewBalance因没有事先了解中国对知识产权的定义有别于西方国家的事实，而付出了沉重的代价。相较之下，华为则擅长在西方思维模式下处理海外的企业事务，更看重西方的法律、产权和契约精神。2010年7月15日，华为与摩托罗拉终止了长达十年的合作协议。摩托罗拉率先提出诉讼，状告华为窃取其商业机密。但结果出乎意料，在这场战役中，华为选择正面迎战，以摩托罗拉向诺基亚西门子出售网络设备为由，将摩托罗拉与诺基亚西门子同时告上美国伊利诺伊州北方区***。尽管双方最终和解，但这一反击被《华尔街日报》评价为“中国第一次以知识产权为武器反击西方＂。然而，同样作为手机生产商的小米就因缺少这种观念而被送上了印度法庭当企业实施国际化战略时，应充分尊重多元文化，并运用逆向思维实现创新。诺基亚通过开发一款5美元的超低价手机，成功地占有了印度市场60％的份额。诺基亚根据客户需求为手机添加了各种功能，如印度农村地区的电力很不稳定，因此诺基亚为农村客户提供了有手电筒功能的手机。诺基亚非常清楚地看到了这种需求差异，特别是功能差异，并以十分优惠的价格创造了一种符合实际需要的产品。这充分说明多元文化对企业实现国际化的重要性。
我们再回过头来看一看特斯拉在中国遇挫后，是如何运用新SP战略模型做出一系列调整的。首先，特斯拉意识到了人的重要性，人是企业发展的不竭动力，因此要让人走在市场***的前面。于是，特斯拉开始全力建设充电设施，并任命有丰富项自经验的朱晓彤为中国区总经理。其次，特斯拉意识到了合作的重要性。在中国，没有政策支持的项目是不可能取得成功的，特斯拉必须与***展开密切合作，并争取更多的第三方力量支持。再次，特斯拉深入了解了中国客户的特点，充分发挥了预测这一要素的价值。特斯拉为中国客户推出了一系列特色服务，如“空中升级” “远程诊断” “零保养” “二手车回收”等。此外，特斯拉为产品的定位增加了更多可塑性，使企业在发展过程中更加具有灵活性，可以根据大环境的变化，不断对自身产品特性做出调整。特斯拉首席执行官埃隆·马斯克也曾多次表示，特斯拉会在中国设立工厂和研发中心，实现本土化生产并降低售价，让更多中国客户买得起特斯拉。2018年7月10日，上海迎来了有史以来最大的外资制造业项目－特斯拉超级工厂。最后，企业文化因多元而绚烂。特斯拉开展了一系列环保公益项目，试图通过这些环保公益项目为新能源 汽车 营造良好的发展环境，增强客户的环保意识，帮助客户形成符合环保理念的消费习惯。我们有理由相信，特斯拉基于新SP战略模型的布局和调整，将重塑全球新能源 汽车 的格局。
总结一下：新旧5P：
从***（Plan）到PEOPLE
从谋划（Ploy）到PARTNERSHIP
从模式（ Pattern ）到PREDICT
从定位（Position）到PLASTICITY
从观念（ Perspective）到PLURAL-CULTURALISM
新SP战略模型可以帮助企业在走出国门前对自身的优势、劣势以及即将面临的威胁和机遇有一个清晰的认识！
工作后，在职场中摸爬滚打，如此多的员工，如何更好地实现自己的价值呢？怎么在工作中突出自己呢？接下来，小编就跟大家谈谈自己的一些见解，希望对大家有所帮助哦。
1、工作反应迅速，可以快速拿出结果，不拖拉。
2、思路清晰，脑子不会一团浆糊。主题讨论很快抓到关键点，梳理出一二三，现场分工，高效执行。
3、工作文件有意识地归纳整理，分类井井有条，所有重要文件10秒内都能找到。
4、无论是交代给别人，还是别人交代给自己的事情，都肯定会有一个确定的结果，也就是我们所说的“闭环思维”。
5、在正式场合说话，总是简洁明了、信息量满满，同时又让大家都听得明白。我总结为“人狠话不多”。
6、面对一个有难度的新任务，通常想的不是“这事我做不了”，而是“这事我怎么才能做得了？”
7、不一定非常勤奋，但一定是在关键事情上毫不含糊，对他人狠，对自己也狠。不哀怨，不自我怜悯，干脆利落，勇于抉择，不犹犹豫豫，瞻前顾后。
8、不要成为太死板的人，在原则范围内，基本都是很灵活的，一些规则和教条的东西基本都不会太当个事，他们会利用各种规则和规范，善于斗争，达到自己的目标。
